2016年1月8日，苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司公告实际控制人朱兴良及其一致行动人承诺，自本承诺出具之日起6个月内（即至2016年7月8日）不减持所持有的公司股份。朱兴良及一致行动人直接及间接持股比例为 48.8748%。这是2015年辞去金螳螂董事后，朱兴良作为金螳螂实际控制人的一大举动。身为金螳螂的实际控制人，朱兴良很早就在公司运作中扮演“配角”，并大力捆绑核心管理团队，进而退居幕后。

朱兴良生于1959年，曾做过木工、油漆工。1993年金螳螂创立，作为主要创始人，他历任总经理、副董事长、董事长。

在金螳螂，长期以来实际控制人在企业经营中是“配角”，职业经理人负责经营，任职没有天花板，可以就任最高领导即董事长、总经理——传统的民企，职业经理人的天花板是总经理乃至副总经理。2000年前后，金螳螂的职业经理人团队建设基本完成。2003年朱兴良离职董事长、留任董事，不参与具体事务（有点类似俗话说的“甩手掌柜”），倪林接任董事长，彼时公司规模不大——2005年时营收12.9亿元。

金螳螂董事、副总经理、董事会秘书罗承云对《董事会》记者表示，公司2006年上市之前，朱兴良就只担任董事，在公司没有办公室，不参与公司具体事务，在董事会、股东层面发挥作用。长期以来，除去朱兴良任职董事、其弟朱兴泉2004年至今任职副总经理，金螳螂的执行董事、高管均为职业经理人，核心高管入职时间很长、团队稳定。

罗承云称，公司职业化管理程度高。其中，倪林生于1968年，上世纪90年代入职金螳螂，历任设计部经理、分公司经理、总经理助理、总经理，2003年至今为董事长，资历深厚。作为董事长，倪林称，“金螳螂的成功不是靠个人，而是靠团队。没有完美的个人，只有完美的团队，我们有一支优秀的管理团队，有一支国内最大的室内设计师团队，有一支身经百战的建造师、项目经理队伍。公司80%以上的中高层都是内部培养的，对金螳螂都有着很高的忠诚度。”

朱兴良和核心团队形成了相当深度的利益捆绑。首先，金螳螂的众多高管持股其大股东金螳螂集团（2001年成立，朱兴良间接控股），如董事长倪林、总经理杨震、副总经理严多林分别持股1.8%、1.8%、17.81%，力度较大。其次是股权激励。2006年IPO，金螳螂2008年首次推出股权激励，授予20名激励对象（董事长、总经理等）共计300万份股票期权，占总股本的2.13%，力度可谓不小。2010年，金螳螂集团将其所持2200万股金螳螂(占总股本的10.34%)以1元/股转给金螳螂的43名高管，持股降为30.45%。公司公告称，这次转让“主要目的是为了进一步完善上市公司法人治理结构，建立健全上市公司基于股权为基础的中长期激励约束机制，实现上市公司及全体股东价值最大化。充分调动金螳螂经营管理团队和核心骨干员工的积极性，激励其以更大的热情、持续的动力服务于上市公司，保证上市公司经营业绩的持续、稳定增长和长期健康发展”。2015年11月，金螳螂员工持股计划实施，更大程度地形成利益共同体。员工利益深度捆绑包括大力股权激励背后是，金螳螂所处的建筑装饰行业，人才是第一资源。

职业经理人团队的带领下，金螳螂长期是中国建筑装饰龙头企业，2005年营业收入12.9亿元、净利润0.46亿元，净资产收益率30.67%。2014年营收206.89亿元，同比增长12.35%；净利润18.77亿元，增长20.06%。罗承云坦言，公司的稳定、可持续发展，和公司的利益分享机制有很大关系。业绩不俗，董事长倪林的回报很大，持股市值过亿元，一些高管包括罗承云持股市值数千万元。在这个意义上，倪林等人可谓合伙人，非传统意义上的职业经理人：对此罗承云认可。

2015年4月，朱兴良辞去金螳螂董事，5月，其子朱明接任董事。朱兴良正式退居幕后。要指出的是，朱明同样不参与具体事务。